5 tabber nye ledere gjerne gjør

Jeg leste en artikkel på den svenske nettsiden chef.se som omhandler vanlige feil du gjør som ny leder, og jeg tok meg i å smile da jeg leste den.

Jeg stilte meg derfor spørsmålet hvorfor det ikke blir gitt ut en "tabbe-veileder" til alle nye ledere den dagen de innvier sjefsstolen. I boken min "Hjelp, jeg har blitt sjef!" har jeg vist til disse 5 tabbene, og hvordan du kan unngå dem i din arbeidshverdag.

For å unngå å forvirre deg som leser, så må jeg presisere at tabbene (og boken) ble skrevet da jeg hadde gått fra å være en medarbeider i brann- og redningsvesenet til å bli brannsjef.

Er du klar?

Tabbe nr. 1: Du forstår ikke at du har fått en ny rolle.

Check! Denne tabben svir. Og den svir godt. 

Jeg vil bruke meg selv som eksempel. Jeg tror jeg kan si at jeg har vært kompis med alle kollegaene mine på brannstasjonen. Igjen har jeg fått energi og blitt i godt humør av å omgå de andre på våre 4 brannstasjoner. Det gir trygghet og selvtillit å være en av flokken. Jeg har virkelig brent for faget mitt både på beredskap og forebyggende avdeling som henholdsvis brannkonstabel, overbefal og som branningeniør, og jeg har følt meg trygg i rollene mine.

Etter at jeg ble leder er det ikke lenger politisk korrekt at jeg forteller mine personlige meninger om virksomheten. Som leder skal jeg være en lojal representant for organisasjonen, og dét er ikke alltid enkelt når en brenner så sterkt for sin tidligere rolle. 

Det er ikke lenger jeg som skal gjøre jobben som brannkonstabel eller som branningeniør.  Min trygge tid i det jeg syns jeg var god på er over; nå skal jeg isteden skape trygge rammer som mine medarbeidere skal prestere innenfor. Jeg må nå følgelig ta enkelte upopulære avgjørelser, avgjørelser som jeg som fagperson også kan være i mot, men som er riktig i det store bildet.

Dette fører igjen til at mine tidligere kollegaer vil kunne  se meg med nye øyne; jeg som tidligere var «en av dem» har nå blitt «sjefen» – hun som ikke forstår yrket vårt. Akkurat dette er noe alle nye ledere bør forberedes på (spesielt de som går fra en fagrolle og over til en lederrolle i samme virksomhet). Du har fått en ny rolle. Punktum.

Tabbe nr. 2: Du forstår ikke at medarbeiderne vil teste deg

Det er helt naturlig at medarbeiderne har behov for å bli kjent med sjefen sin. Dette er uavhengig av om man har arbeidet sammen i lang tid i forkant. Sjefen har nå en ny rolle, og det er hvordan sjefen opptrer i denne rollen som skal testes ut.

Hvordan du blir testet ut kommer helt an på personligheten og agendaen til de rundt deg.  Jeg vil påstå at det også kommer an på hvorvidt de kjenner deg fra før, og med hvilken trygghet de ser på sin egen arbeidssituasjon.

Eksemplene er mange. Det prototypiske er å stille krav om hvilke ting du skal ta tak i. Noen ser sitt snitt til å få ryddet opp i gamle konflikter, andre til å få den kaffemaskinen som den forrige lederen ikke ønsket å prioritere. Enkelte unnlater å gjøre alle oppgaver de er satt til å utføre, eller prøver å få oppgavene over på deg.  Det er alltid én eller flere som vil utfordre beslutningene dine foran resten av organisasjonen.

Hva du skal gjøre for å håndtere dette?

Du skal gjøre akkurat det samme som en vikar vil måtte gjøre for å lykkes foran en skoleklasse full av 12-åringer:

Vær tydelig. Vær ekstremt tydelig!

Medarbeiderne har behov for å teste ut sin nye leder. Det er menneskets natur å finne ut hvor vi har de rundt oss. Det må du som leder bare innfinne deg med.

Et godt stalltips er å samle de som skal arbeide sammen med den nye lederen, og gå gjennom den enkeltes stillingsbeskrivelse og den enkelte sin rolle som et slags «bli-kjent-rituale». Da forsvinner usikkerheten knyttet til hva den enkelte er satt til å utføre av arbeidsoppgaver. Videre er det fornuftig at du som leder sier hvilke verdier du selv har, hvilke mål dere sammen skal arbeide mot, og hva du forventer av gruppen som et fellesskap.  For å få en god tilnærming og gjensidig forståelse, kan du spørre medarbeiderne hva de forventer av en god leder – og visa versa.

Tabbe nr. 3: Du gir ikke kritikk

Å jada. Der har vi vært! Det er vanskelig å gi (negativ) kritikk. Det strider mot de fleste sin natur å gi negativ tilbakemelding når en er ny i gamet. Men hvordan skal jeg si det på en "fin måte"? Det skal jeg komme tilbake til etter at jeg har fått vist hva utfallet kan bli av å lukke øynene i stedet for å si det som det er, dog på en konstruktiv måte.

Det er jo så logisk som det bare kan bli: Dersom jeg ikke får tilbakemelding om at jeg utfører slett arbeid, blir jeg både usikker, fortvilet og sint når jeg først finner ut at sjefen (og sikkert resten av organisasjonen) har visst at arbeidet mitt ikke holder mål, men ikke har hjulpet meg på rett spor!

Videre vil jeg som kollega til den som utfører det slette arbeidet kunne bli både frustrert og forbannet for at andre kommer unna med å ikke levere slik det er forventet, mens jeg har jobbet skjorta av meg for å utføre oppgaven slik det var ment. Ergo vil det å ikke gi kritikk når det er på sin plass gi negative ringvirkninger for alle i hele organisasjonen.

Det å gi konstruktiv kritikk må for de fleste av oss innøves. Å gi kritikk er mange av oss flinke på (ref. på hjemmebane), men  som vi vet vil den type kritikk som nyttes der hjemme få motparten til å gå rett i forsvarsposisjon, og det skal vi holde oss for gode til.

The art of leadership is saying no, not saying yes.

It is very easy to say yes.

                                                                                                                                                                                                                                                        Tony Blair

Jeg skal vise deg et eksempel på konstruktiv kritikk som jeg fikk fra en av mine befal da jeg var ny i brannvesenet:

Etter å ha kommet inn igjen på brannstasjonen etter et oppdrag var jeg alltid snar med å klargjøre røykdykkersettet og plassere det i bilen. Det jeg ikke gjorde var å dra ut selene slik at settet enkelt kunne nyttes av en større kollega ved neste aksjon (jeg er mye mindre enn de fleste av mine kollegaer). Det var ikke det at jeg ikke gadd å gjøre det, men jeg hadde ikke forstått konsekvensen av å la være å trekke ut de selene.

Befalet mitt fremla kritikken konstruktivt, og dét medførte at jeg verken ble skuffet eller fornærmet. Derimot medførte kritikken at jeg forstod viktigheten av å gjøre jobben skikkelig. Kritikken ble formulert så bra at jeg husker på det den dag i dag og lærer det videre til andre kollegaer.

Måten kritikken ble framlagt på?

• Den ble sagt til meg i tosomhet
• Befalet beskrev hva han så at jeg ikke hadde utført (og det var ikke et engangstilfelle), og hvordan det faktisk skulle utføres.
• Han forklarte meg konsekvensen det kunne få at jeg ikke utførte oppgaven slik den skulle: Det kunne føre til at en av mine kollegaer, som alle var menn og mye større i både høyde og omkrets enn meg, ikke fikk på seg utstyret kjapt, og at sekunder dermed gikk tapt.
• Han trengte ikke å forklare hvilken endring han ønsket å se. I dette tilfellet sa det seg selv.
• Han fikk meg til å bli med å sparre på andre situasjoner der ulik størrelse på de andre kontra meg kunne føre til tapte sekunder. Vi kom fram til at både bilsetet som jeg alltid måtte ha langt framme og selene på klatreutstyret måtte tas tilbake slik at selv den lengste brannkonstabelen kunne nytte utstyret uten å tape livreddende sekunder.

Han var en god mann. Han var en god – og ikke en feig – leder. Og kanskje hans konstruktive kritikk den dagen faktisk reddet liv. For jeg skal love deg at jeg aldri glemte å gjøre klart førersetet til neste sjåfør, eller la være å dra ut selene på røykdykkerapparatet etter hans konstruktive kritikk i vognhallen den dagen. Det gjorde at vi ikke tapte livsviktige sekunder neste gang alarmen gikk.

Tabbe nr. 4: Du tar ikke tak i konfliktene

Som ny leder, hvordan skal jeg vite hvem, hva, hvor? Kan jeg stole på han som sier ditt, og hun som mener datt?

Et godt tips som jeg fikk av min sjef da jeg skulle overta hans stol var at jeg aldri under noen omstendighet måtte velge side i en konflikt mellom to medarbeidere. Slik vinner du tillit fra dine medarbeidere og bidrar til at konflikten løses på lavest mulig nivå.

Hvordan du så håndterer de ulike typer konflikter du vil møte? ...Kortversjonen kommer her:

Falsk konflikt

Dette er egentlig ingen konflikt. Kall det heller den ene fjæren som ble til fem høns. Ofte er dette en måte å uttrykke en generell misnøye på. 

Hva du skal gjøre?

Du skal finne ut hva denne misnøyen egentlig handler om.

Rollekonflikt

Oppstår når det ikke er tydelig hvem som faktisk skal utføre hva.

Hva du skal gjøre?

Være tydelig på hvilke arbeidsoppgaver som ligger hos den enkelte. Her kommer inn fordelen med å ha en gjennomgang av samtlige sine arbeidsbeskrivelser når ny leder blir tilsatt.

Sakskonflikt

Vi mennesker er ulike, vi ser ting ulikt og har ulike verdisyn og holdninger. Det er ikke rart det oppstår sakskonflikter i en organisasjon.

Hva du skal gjøre?

Vær tydelig på hvilket mål dere skal nå, og ikke hvordan en skal gå frem for å nå målet.

Interessekonflikt

Er organisasjonen din i en endringsprosess, vil det være unormalt om det ikke oppstår en interessekonflikt. "Hvorfor fikk han den nye stillingen?" eller "Hvorfor må vi flytte ned en korridor?" er eksempler på spørsmål som reiser seg under interessekonflikter.

Hva du skal gjøre?

Informasjon, informasjon, informasjon. Dersom den enkelte blir forklart hvorfor det ble som det ble, er det enklere å ta inn over seg resultatet.

Verdisynskonflikt

Dette er en komplisert konfliktsituasjon. Når det kommer til personlighet, menneske- eller verdisyn er vi veldig såre og engasjerte på en ikke alltid positiv måte.

Hva du skal gjøre?

Dersom det er mulig: La medarbeiderne forstå at vi er ulike og at vi jobber ut fra ulike ståsted til det beste for organisasjonen og de som arbeider i den.

Er det som å snakke til en vegg? Da har du rett til å forklare medarbeiderne at de har en plikt til å utføre arbeidet de er satt til å gjøre, men at du samtidig forstår at konflikten ikke kan løses på ditt nivå. Det er noe som heter medvirkningsplikt. En plikt som er veldig fort å glemme. 

Tabbe nr. 5: Du blir for autoritær

Ja, det kan like godt gå den veien. Du vil jo gjerne gjøre alt etter boka, og boka sier enkelt og greit at en leder, han skal lede. Dét er korrekt, men boken sier også at en leder skal motivere og engasjere. Han skal involvere medarbeiderne og delegere der det er riktig å gjøre det for å nå målet.

There are three essentials to leadership: humility, clarity and courage                                                                                                                                                                                                                                                                                               Fuchan Yuan

Det er også eksempler der det å bli leder rett og slett går til hodet på deg. Dessverre. En leder uten kunnskap om ledelse kan ville tro at ledelse er synonymt med det å gi ordre, føre en enveiskommunikasjon, der medarbeideren skal adlyde og utføre ordren.

Et godt eksempel er medarbeideren i interiørbutikken som får stillingen som daglig leder. Som medarbeider var hun godt likt, hun engasjerte sine kollegaer og arbeidet driftig for å gjøre butikken attraktiv for kundene slik at målet om god omsetning kunne nås. Butikken var en fryd å være i. Både for kunder og for de som jobbet der.

Medarbeideren var altså perfekt i stillingen som butikkmedarbeider, men etter noen uker i sjefsrollen var bordet snudd. Hun ble for autoritær. Jeg har valgt å tro at det var hennes usikkerhet som medførte at hun valgte denne lederstilen. Det kan også være at makten ble for styrende, men dét er mindre sannsynlig, da hennes personlighet ikke hadde den "evnen".

Med den forhenværende gode medarbeideren som autoritær sjef for interiørbutikken, ble ikke driften som den skulle: Medarbeiderne (hennes tidligere gode kollegaer og venner) mistet arbeidslysten, de ble usikre og sluttet én etter én innenfor en kort tidsperiode. De som ble igjen i butikken var følgelig ikke de beste representantene for lederen både med tanke på nyansatte butikkmedarbeidere og med tanke på engasjement, noe som førte til en syk organisasjon.

Det finnes yrker der en autoritær lederstil må nyttes i gitte situasjoner for å få best mulig resultat. Eksempler på slike yrker er nødetatene våre. Så lenge lederen forstår viktigheten av når man må benytte en autoritær lederstil og når det er tid for å gå tilbake til en demokratisk lederstil, har han gode kort på hånden. Jeg mener at følgende leveregel er god i slike yrker:

I fredstid kommer man lengst med en demokratisk lederstil, men i krig (eksempelvis under arbeid på et ulykkessted) må klare ordrer både gis og kunne mottas for å få best mulig resultat.

Flere tabber som ny leder

Nå har jeg vist til 5 tabber. Du vil kanskje legge til enda noen til. Det som er litt "artig" (om jeg kan bruke det ordet i en slik setting) – er at tabben som du har gjort, har nok lederen lenger nord i landet gjort også. Og den tabben som hun der østpå gjorde i går? Den kan nok jeg nikke gjenkjennelig til. Derfor hadde det vært på sin plass med en slik tabbe-veileder som nevnt i starten av innlegget. Kanskje du tar utfordringen?

Karine

 -------------------------------------------

Denne artikkelen er altså et utdrag fra den utradisjonelle boken for ledere ved navn "Hjelp, jeg har blitt sjef!". Mange av leserne av boken har kommet med tilbakemelding til meg om at de også kjenner seg igjen i disse tabbene. Så at det hadde vært greit med en "tabbe-veileder" for nye ledere? Ingen tvil.